« J’ai lu le livre L’Intelligence émotionnelle de Daniel Goleman dès la parution de sa traduction française par les Éditions Robert Laffont en 1997. Il aura fallu moins d’un an pour que je constate l’exploitation odieuse du concept par une multitude d’intervenants dans différentes disciplines. Cette récupération à toutes les sauces au profit d’une psycho-pop prolifique et très contestable, ainsi que de l’ensemble du développement personnel, du milieu de l’éducation, du marketing et d’autres secteurs, a laissé dans mon esprit un goût très amer. Aujourd’hui, le concept fait l’objet de plusieurs critiques dites scientifiques. Évidemment, je me demande si ces critiques se fondent sur l’une ou l’autre des récupérations en vogue ou sur les sources livrées par Daniel Goleman dans son livre. Cet article tente d’y répondre. »
Le succès phénoménal rencontré par le concept d’« Intelligence Émotionnelle » (IE) depuis le milieu des années 1990 ne se dément pas. Pourtant, comme le rappelait récemment l’auteur Christophe Genoud sur LinkedIn, ce concept et son pendant métrologique, le Quotient Émotionnel (QE), subissent de vives contestations dans les cercles académiques, qualifiés par certains de « fumeux » ou de concepts « mal établis » et dénués de preuves empiriques quant à leurs prétendus effets sur nos comportements.
Face à cette confrontation entre le monde du management et la rigueur des laboratoires, une question s’impose : le livre séminal de Daniel Goleman n’était-il qu’une imposture publicitaire, ou le management moderne a-t-il simplement trahi la science d’origine ? Pour y répondre, il est nécessaire de dérouler une analyse méthodique, de l’architecture du cerveau jusqu’aux réalités du terrain.
1. L’ancrage neurobiologique : L’œuvre d’origine de Daniel Goleman
Contrairement aux accusations de superficialité, une lecture attentive de l’ouvrage de Daniel Goleman (1995) révèle une volonté constante de lier son propos aux avancées de la recherche en neurobiologie. Goleman écrit d’ailleurs :
« Si pendant la dernière décennie nous avons vu les nuages s’amonceler, nous avons aussi assisté à une floraison sans égal de travaux scientifiques sur les émotions. Grâce à des méthodes novatrices comme les nouvelles technologies de l’image (scanner, par exemple), nous pouvons entrevoir comment fonctionne le cerveau. »
Goleman, D. (1997). L’Intelligence émotionnelle : Comment transformer ses émotions en intelligence. Traduit de l’américain par Thierry Piélat. Paris, France : France Loisirs, p. 9. Œuvre originale publiée en 1995 sous le titre Emotional Intelligence.
L’auteur s’appuie notamment sur les recherches de Joseph LeDoux pour décrire l’architecture du cerveau émotionnel, démontrant de manière rigoureuse le rôle de l’amygdale. Goleman précise à ce sujet :
« L’amygdale nous fait réagir instantanément, tandis que le néocortex, plus lent, mais mieux informé, déploie un plan de réaction plus élaboré. […] Anatomiquement, le système qui gouverne les émotions peut agir indépendamment du néocortex »
Goleman, D. (1997). L’Intelligence émotionnelle : Comment transformer ses émotions en intelligence. Traduit de l’américain par Thierry Piélat. Paris, France : France Loisirs, p. 34-35).
L’idéal de Goleman n’est pas de substituer l’émotion à la raison, mais de briser le paradigme traditionnel pour proposer une harmonisation nécessaire : « Le paradigme antérieur avait pour idéal la raison libérée des émotions. Le nouveau paradigme nous enjoint d’harmoniser la tête et le cœur ».
Goleman, D. (1997). L’Intelligence émotionnelle : Comment transformer ses émotions en intelligence. Traduit de l’américain par Thierry Piélat. Paris, France : France Loisirs, p. 48).
2. Le malentendu psychométrique : Pourquoi les scientifiques parlent de « mythes »
Si la science des émotions compilée par Goleman s’appuie sur des réalités cliniques, pourquoi la psychométrie se montre-t-elle si sévère ? Le Dr Russell T. Warne, dans son ouvrage de référence In the Know (2020), classe l’idée que l’IE soit une capacité générale indispensable parmi les croyances populaires erronées. De même, les psychologues Matthews, Roberts et Zeidner (2004) qualifient le domaine de « Tour de Babel » conceptuelle. Ils écrivent textuellement :
« Stripped of scientific trappings, it remains plausible that EI is nothing but the latest in a long line of psychological fads. […] The range and scope of definitions that currently exist within the literature make inevitable comparisons between the science of EI and the allegory underlying the Tower of Babel ».
Matthews, G., Roberts, R. D., & Zeidner, M. (2004). Seven Myths About Emotional Intelligence. Psychological Inquiry, vol. 15, no. 3, p. 186.
C’est dans ce sillage que la docteure Marie-Ève Sens (2021) est venue tempérer les affirmations spectaculaires et non vérifiées issues du milieu des affaires. Elle écrit dans sa thèse de l’Université de Montréal :
« En 1998, Goleman affirmait même que 80% du succès au travail relevait de l’IÉ non du QI […]. Or, ce résultat n’a jamais été prouvé empiriquement ».
Sens, M.-È. (2021). Critiques scientifiques de la relation entre l’intelligence émotionnelle (IÉ) et le leadership transformationnel ainsi que du rôle de la formation dans la modification de l’IÉ des gestionnaires. Essai doctoral, Université de Montréal, p. 49-50)
Le problème réside dans l’agrégation de variables trop hétérogènes. Enfermer sous un même concept l’empathie, la persévérance et le tempérament se heurte à deux impasses méthodologiques majeures :
1. La redondance avec la personnalité :
Les tests d’IE par auto-évaluation (comme l’EQ-i de Bar-On) échouent au critère de validité divergente. L’étude de Matthews et ses collègues démontre que le concept se confond avec les modèles existants :
« These data suggest that the EQ-i is little more than a proxy measure of a composite of Big Five personality constructs, weighted most strongly toward low neuroticism ».
Matthews, G., Roberts, R. D., & Zeidner, M. (2004). Seven Myths About Emotional Intelligence. Psychological Inquiry, vol. 15, no. 3, p. 186.
De plus, ils rappellent que les corrélations avec l’intelligence réelle sont nulles.
Sur ce point, Marie-Ève Sens démontre que l’IE dite « mixte » se dissout en réalité dans le Facteur Général de la Personnalité (FGP) :
« Les traits de personnalité partagent une portion significative de leur variance et contribuent à produire le facteur général de la personnalité (FGP). […] van der Linden et al. (2017) démontrent que L’IÉ de l’approche mixte est fortement associée au FGP (r = 0,85). […] L’IÉ mixte ne serait donc pas une forme d’intelligence, mais plutôt un amalgame de diverses compétences socialement désirables ».
Sens, M.-È. (2021). Critiques scientifiques de la relation entre l’intelligence émotionnelle (IÉ) et le leadership transformationnel ainsi que du rôle de la formation dans la modification de l’IÉ des gestionnaires. Essai doctoral, Université de Montréal, p. 49-50).
2. Le piège du conformisme culturel :
Les tests d’IE basés sur la performance (comme le MSCEIT) utilisent une notation par consensus. Les scientifiques rappellent le biais majeur de cette méthode :
« Both expert and consensus beliefs could reflect conformity and goodness of fit rather than ability per se. […] Experts could indeed rate the beliefs and behaviors that are normative for Western culture as being more « intelligent » ».
Matthews, G., Roberts, R. D., & Zeidner, M. (2004). Seven Myths About Emotional Intelligence. Psychological Inquiry, vol. 15, no. 3, p. 186.
3. Les limites empiriques : Quand l’IE s’avère contre-productive
Cette critique de l’IE globale trouve un écho retentissant dans les analyses de la psychologie quantitative moderne, qui mettent en lumière les véritables limites de ce concept lorsqu’il est surprivilégié au détriment de l’intelligence cognitive générale. L’expert en sciences comportementales Emeric Kubiak souligne à cet effet :
« Alors que l’impact de l’intelligence générale sur la réussite semble consistant, allant jusqu’à prédire 25% de la performance future d’un collaborateur, celui de l’intelligence émotionnelle est plus contrasté […]. Les travaux de recherche de Stéphane Côté et Christopher Miners […] ont ainsi montré que la force du lien entre l’intelligence émotionnelle and la performance d’un individu décroit quand les capacités cognitives de celui-ci augmentent ».
Kubiak, E. (2021, 1er avril). « Arrêtez de tout miser sur l’intelligence émotionnelle ». Harvard Business Review France. Initialement publié le 17 juillet 2020.
En réalité, l’IE ne sert de mécanisme de compensation que pour les profils en deçà de la moyenne cognitive, mais elle n’explique plus la réussite au-delà. Poussé à l’excès, un haut niveau d’IE peut même nuire aux organisations en bridant l’innovation. Kubiak rapporte les conclusions de Tomas Chamorro-Premuzic :
« […] les individus avec une forte intelligence émotionnelle peuvent tomber dans certains travers. Ils auraient tendance à être moins créatifs et innovants, pourraient avoir des difficultés à donner ou à recevoir du feed-back négatif, seraient moins enclins à prendre des décisions impopulaires ou à prendre des risques »
Kubiak, E. (2021, 1er avril). « Arrêtez de tout miser sur l’intelligence émotionnelle ». Harvard Business Review France. Initialement publié le 17 juillet 2020.
C’est ce qui explique le faible pouvoir prédictif de l’IE sur les styles de management complexes comme le Leadership Transformationnel (LT). L’analyse de Marie-Ève Sens invalide les prétentions des consultants RH :
« L’analyse révèle que l’apport de l’IÉ dans la manifestation du LT est faible à la lumière des limites conceptuelles et méthodologiques des études sur l’IÉ. […] La validité incrémentielle des mesures de l’approche mixte d’IÉ est nulle à la lumière du contrôle statistique des construits associés aux connaissances, aptitudes, habiletés et autres caractéristiques ».
Sens, M.-È. (2021). Critiques scientifiques de la relation entre l’intelligence émotionnelle (IÉ) et le leadership transformationnel ainsi que du rôle de la formation dans la modification de l’IÉ des gestionnaires. Essai doctoral, Université de Montréal, p. 49-50).
De fait, la performance d’une équipe en milieu disruptif dépend avant tout de l’intelligence cognitive générale et de traits stables. Les équipes à haute capacité cognitive s’adaptent mieux aux changements (à hauteur de 37% selon Jeffery LePine). De plus, comme le rappelle Sens, les facteurs classiques de la personnalité demeurent de bien meilleurs prédicteurs du leadership : après l’extraversion ($\rho = 0,31$), c’est le facteur de la conscience professionnelle ($\rho = 0,28$) qui enregistre la corrélation positive la plus prononcée avec le rendement des gestionnaires, rendant l’IE mixte superflue.
4. La dérive du terrain : Le triomphe des « hochets » managériaux
C’est précisément dans ce fossé — entre une neurobiologie indiscutable et l’incapacité de la science à standardiser mathématiquement une « intelligence » émotionnelle — que le monde du management de masse s’est engouffré.
Dans Il y a du bullshit dans mes décisions (2026), Christophe Genoud dénonce la prolifération de ce qu’il nomme les « hochets décisionnels ». Il écrit dans son introduction :
« La littérature et la pratique contemporaines du management ont une fâcheuse tendance à dévaloriser l’acte de prendre une décision. […] Le hochet décisionnel ressemble à un outil d’aide à la décision, mais il n’en a ni la fiabilité ni la robustesse (« effet Canada Dry ») ; il donne le sentiment d’avoir bien décidé en confortant l’usager dans l’illusion d’avoir fait le meilleur choix (« effet doudou ») »
Genoud, C. (2026). Il y a du bullshit dans mes décisions. Biais cognitifs, neurosciences, rationalité : comment prenons-nous nos décisions au travail ?. Paris, France : Vuibert, p. 11-15).
Le témoignage de Khadija Levain-Chavanon dans HR Today (2024) illustre cette dérive théâtrale. Elle y décrit l’utilisation en entreprise d’un tableau blanc interactif :
« J’ai également décidé de créer un « mood board » qui serait non seulement un outil d’entrée à nos réunions quotidiennes mais aussi un outil « de suivi ». Ce mood board était un simple tableau blanc sur lequel était entreposé différents « magnets » de leurs avatars personnalisés, d’émotions primaires, de météos et de besoins. […] Si l’émotion était très forte, il y avait également un buzzer »
Levain-Chavanon, K. (2024, 1er février). « Travailler dans les ressources humaines n’est pas de tout repos ». HR Today, p. 1).
L’exercice, bien qu’animé d’une intention positive, privilégie le contrôle social et l’infantilisation au travail au détriment de l’écoute. L’obligation d’exposer quotidiennement sa vulnérabilité devant ses pairs instrumentalise la conscience de soi au profit exclusif de la performance collective. Le recours à des qualificatifs dévalorisants comme « l’illettrisme émotionnel » sert à stigmatiser le salarié qui peine à plier son intériorité à l’exercice, transformant un outil d’émancipation personnelle en une injonction managériale.
5. La réconciliation par la recherche : Les « compétences émotionnelles » ciblées
Faut-il pour autant rejeter les émotions du monde professionnel ? Assurément non. La recherche contemporaine, à l’image de l’étude menée par les professeurs Philippe Gay et Philippe A. Genoud (2020) auprès d’enseignants du primaire, démontre que lorsqu’on abandonne le mot-valise d’« intelligence émotionnelle » pour manipuler des compétences émotionnelles spécifiques, la science retrouve ses droits et son efficacité.
En s’appuyant sur des protocoles rigoureux (le modèle de Brasseur), ces chercheurs ont prouvé que les compétences intrapersonnelles jouent un rôle de premier plan :
« Les résultats obtenus […] montrent que chacune des compétences émotionnelles corrèle significativement (de manière faible à modérée) avec une ou plusieurs des dimensions du burnout. Les analyses de régressions précisent : 1) que sont essentiellement de meilleures compétences intrapersonnelles (en particulier la compréhension de ses propres émotions) qui sont associées à de plus faibles niveaux de burnout sur les dimensions de dépersonnalisation et de réduction d’accomplissement personnel »
Gay, P., & Genoud, P. A. (2020). Quelles compétences émotionnelles protègent des différentes dimensions du burnout chez les enseignants du primaire ? Recherches en éducation, n° 41, p. 74).
Ces travaux plaident pour le développement de véritables « béquilles de formation » académiques et modestes. Bien que la psychométrie récuse l’IE globale pour la sélection, l’apport de la formation est quant à lui validé pour le développement intérieur des leaders, comme le synthétise Marie-Ève Sens :
« L’analyse révèle que l’on peut améliorer les scores d’IÉ grâce à la formation, et ce, peu importe l’approche d’IÉ employée. L’essai recommande aux praticiens d’utiliser essentiellement les mesures l’IÉ dans un contexte d’introspection et de développement professionnel des leaders plutôt qu’en sélection. […] Pour le moment, il ne semble pas prudent qu’un gestionnaire soit sélectionné sur la base de son IÉ »
Sens, M.-È. (2021). Critiques scientifiques de la relation entre l’intelligence émotionnelle (IÉ) et le leadership transformationnel ainsi que du rôle de la formation dans la modification de l’IÉ des gestionnaires. Essai doctoral, Université de Montréal, p. i, 57).
Conclusion : Pour un rationalisme raisonnable
L’analyse de ce débat nous invite à adopter une posture de rationalisme modéré. Les critiques formulées par Christophe Genoud, Russell T. Warne, Emeric Kubiak ou Marie-Ève Sens sont salutaires : elles démasquent le commerce des hochets pseudo-scientifiques et les risques d’une obsession managériale qui, en cherchant à formater des profils stables, finit par inhiber la créativité et la capacité d’adaptation face aux disruptions réelles du marché.
Pour autant, l’œuvre d’origine de Daniel Goleman reste une boussole précieuse. Ce qui est proprement aberrant d’un point de vue managérial, c’est l’erreur de privilégier l’intelligence émotionnelle à l’intelligence cognitive générale dans l’espoir de recruter des leaders miraculeux. Ce qui demeure scientifiquement valide, c’est la réalité neurobiologique des émotions et l’utilité clinique d’un développement ciblé de nos compétences émotionnelles spécifiques à des fins d’introspection, pour naviguer avec intégrité dans la complexité des organisations humaines.
