Article # 338 – Peut-on définir la philosophie ? PhiliaConcept, Éric Delassus

Peut-on définir la philosophie ?

PhiliaConcept, Éric Delassus


Agrégé et Docteur en philosophie, Philosophe praticien, Fondateur du cabinet de conseil et de formation PhiliaConcept.

Condé-Folie, Hauts-de-France, France

Professeur agrégé et docteur en philosophie, j’enseigne la philosophie auprès des classes terminales de séries générales et technologiques, j’assure également un enseignement de culture de la communication auprès d’étudiants préparant un BTS Communication. J’ai dispensé de 1990 à 2012, dans mon ancien établissement (Lycée Jacques Cœur de Bourges), des cours d’initiation à la psychologie auprès d’une Section de Technicien Supérieur en Économie Sociale et Familiale. J’interviens également dans la formation en éthique médicale des étudiants de L’IFSI de Bourges et de Vierzon, ainsi que lors de séances de formation auprès des médecins et personnels soignants de l’hôpital Jacques Cœur de Bourges. Ma thèse a été publiée aux Presses Universitaires de Rennes sous le titre De l’Éthique de Spinoza à l’éthique médicale ( http://www.pur-editions.fr/detail.php?idOuv=2597 ). Je participe aux travaux de recherche du laboratoire d’éthique médicale de la faculté de médecine de Tours. Je suis membre du groupe d’aide à la décision éthique du CHR de Bourges. Je participe également à des séminaires concernant les questions d’éthiques relatives au management et aux relations humaines dans l’entreprise et je peux intervenir dans des formations sur des questions concernant le sens de notions comme le corps, la personne, autrui, le travail et la dignité humaine.

Source : Archive ouverte HAL.


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Reproduction avec l’aimable autorisation de l’auteur

Source : LinkedIn – Éric Delassus


À cette question, on serait tenté de répondre spontanément : « Bien sûr ! » Après tout, il suffit d’ouvrir un dictionnaire. La philosophie y est généralement présentée comme l’amour de la sagesse, selon l’étymologie grecque (philo-sophia). Pourtant, cette définition, aussi juste soit-elle, demeure insuffisante. Car la philosophie n’est pas la sagesse : elle en est la recherche. Elle ne possède pas son objet ; elle le poursuit sans jamais prétendre l’avoir définitivement atteint. C’est sans doute ce qui la distingue de toutes les autres disciplines.

Les sciences peuvent être définies par leur objet. La biologie étudie le vivant, la physique les phénomènes matériels, l’économie les mécanismes de production et d’échange. Chacune dispose d’un domaine précis et d’un ensemble de connaissances largement partagées par ceux qui la pratiquent. La philosophie échappe à cette logique. Elle ne possède ni territoire réservé ni doctrine unanimement admise. Les philosophes discutent, s’opposent, se répondent à travers les siècles. Leur désaccord permanent n’est pas une faiblesse : il est l’expression même de la vitalité de la pensée.

Plus surprenant encore, la philosophie peut porter sur absolument tout. L’art, la justice, la politique, la science, le langage, la technique, mais aussi les objets les plus ordinaires. Platon rappelle, dans le Parménide, que le philosophe peut s’interroger jusque sur « la boue ou le poil ». Aristote, de son côté, rapporte cette formule attribuée à Héraclite : « Entrez, il y a aussi des dieux dans la cuisine », pour signifier qu’aucune réalité n’est indigne de la réflexion. Ce n’est donc pas son objet qui définit la philosophie, mais le regard qu’elle porte sur les choses.

Dès lors, si elle ne se définit ni par son contenu ni par son domaine, comment reconnaître une démarche philosophique ?.

Peut-être en commençant par dire ce qu’elle n’est pas.

La philosophie n’est pas l’opinion. Les Grecs désignaient celle-ci par le terme doxa. L’opinion n’est pas nécessairement fausse ; elle est surtout une affirmation qui ne s’est pas encore interrogée sur ses propres fondements. Elle répète ce que l’on entend, ce que l’on croit, ce que l’on ressent, sans être capable d’en rendre raison. Elle confond souvent conviction et vérité.

Or philosopher consiste précisément à suspendre cette évidence. Avant d’affirmer, il faut examiner. Avant de juger, il faut comprendre. Cette exigence critique est aujourd’hui plus nécessaire que jamais. À l’heure des réseaux sociaux, chacun est invité à donner son avis instantanément sur tout. Mais la multiplication des opinions ne produit pas davantage de réflexion. Elle produit parfois seulement davantage de bruit.

Cette distinction concerne également le monde de l’entreprise.

Combien de décisions reposent sur des idées reçues que personne n’interroge ? « Les jeunes ne veulent plus travailler. », « Les collaborateurs résistent toujours au changement. », « Les chiffres parlent d’eux-mêmes ». Ces affirmations circulent avec la force de l’évidence, alors qu’elles mériteraient d’être examinées avec rigueur. Philosopher, ce n’est pas compliquer inutilement les choses ; c’est apprendre à distinguer les faits des interprétations.

Cette démarche trouve son modèle dans la figure de Socrate.

Celui que Cicéron appellera le « père de la philosophie » n’a laissé aucun écrit. Il passait son temps à dialoguer avec ses concitoyens pour mettre à l’épreuve leurs certitudes. La célèbre formule : « Je sais que je ne sais rien » n’est pas une profession d’ignorance ; elle exprime au contraire la condition de toute recherche authentique. Celui qui croit déjà savoir ne cherche plus. Celui qui reconnaît les limites de son savoir demeure ouvert à l’apprentissage.

Cette leçon vaut bien au-delà de la philosophie.

Les meilleurs managers ne sont pas nécessairement ceux qui ont réponse à tout. Ce sont souvent ceux qui savent poser les bonnes questions, écouter réellement leurs collaborateurs, remettre en cause leurs propres certitudes et accepter qu’une décision puisse être révisée à la lumière d’arguments meilleurs. L’humilité intellectuelle n’est pas une faiblesse ; elle est une force.

La philosophie ne se confond pas davantage avec la science.

Longtemps, philosophie et science furent étroitement liées. Aristote écrivait aussi bien sur la logique que sur la biologie ou la physique. Mais avec le développement de la méthode expérimentale, la science s’est progressivement spécialisée. Elle explique les phénomènes grâce à l’observation, à l’expérience et à la mesure. La philosophie, quant à elle, continue d’interroger ce que la mesure ne peut saisir : le sens, les valeurs, les finalités, les conditions mêmes de notre connaissance.

La science peut expliquer comment fonctionne un organisme vivant ; elle ne répond pas à la question de savoir ce qu’est la vie ni pourquoi elle mérite d’être respectée. De même, l’intelligence artificielle pourra peut-être optimiser certaines décisions ; elle ne dira jamais quelles décisions sont moralement souhaitables. C’est précisément dans cet espace que la réflexion philosophique conserve toute son actualité.

Enfin, philosopher suppose une véritable discipline de l’esprit. Réfléchir signifie littéralement faire retour sur sa propre pensée. Il ne s’agit pas simplement de penser, mais de penser ce que l’on pense, d’examiner les raisons qui soutiennent nos jugements, de rechercher leurs éventuelles contradictions. Spinoza parlait d’« idées des idées » pour désigner ce travail réflexif.

Cette exigence intellectuelle prend naissance dans ce qu’Aristote appelait l’étonnement. Non pas la stupeur qui paralyse, mais cette curiosité qui pousse à comprendre ce qui semblait aller de soi. Toute véritable réflexion commence lorsqu’une évidence cesse d’en être une.

C’est peut-être là que réside la définition la plus juste de la philosophie. Elle n’est ni un ensemble de réponses définitives, ni une accumulation de connaissances. Elle est une manière d’habiter le monde en refusant les certitudes trop rapides, en cultivant le doute sans sombrer dans le scepticisme, en recherchant patiemment des raisons plutôt que des opinions.

À une époque où chacun peut s’exprimer, mais où l’on prend rarement le temps de réfléchir, la philosophie apparaît moins comme un luxe intellectuel que comme une nécessité. Elle nous rappelle qu’avant de vouloir convaincre les autres, il est peut-être plus urgent d’apprendre à examiner nos propres certitudes.

La philosophie ne peut donc se dé?nir comme un savoir constitué, mais comme la recherche du savoir, on ne peut donc la dé?nir de façon dé?nitive et univoque dans la mesure où elle est la démarche indé?nie de la conscience s’interrogeant sur elle-même.

Éric Delassus


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Article # 328 – Une théorie de la motivation humaine, A. H. Maslow (1943) (La hiérarchie des besoins de Maslow) : Revue critique des idées reçues courantes et notes sur les révisions, James Booth

TITRE TRADUIT DE L’ANGLAIS AU FRANÇAIS PAR GEMINI GOOGLE

Une théorie de la motivation humaine, A. H. Maslow (1943) (La hiérarchie des besoins de Maslow) : Revue critique des idées reçues courantes et notes sur les révisions, James Booth

TITRE ORIGINAL EN ANGLAIS

A Theory of Human Motivation, A. H. Maslow (1943) (Maslow’s Hierarchy of Needs) : A Perspective Review of Common Misconceptions and Notes on the Revisions, James Booth

September 12, 2024


James Booth a rédigé ce travail dans le cadre du département de formation continue de l’Université d’Oxford (Oxford University Department for Continuing Education, Royaume-Uni) en 2016 pour le module Psychology at Work.


Notice bibliographique

Booth, James, A Theory Of Human Motivation, A. H. Maslow (1943) (Maslow’s Hierarchy Of Needs) A Perspective Review Of Common Misconceptions And Notes On The Revisions (September 12, 2024). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4968309 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4968309


Résumé

La hiérarchie originelle des besoins de Maslow demeure-t-elle une théorie valide des sciences comportementales de la motivation, ou est-elle devenue obsolète en raison de ses révisions ultérieures, de celles d’autres auteurs et des développements de la psychologie motivationnelle ? Pourquoi sa théorie humaniste initiale du développement psychologique a-t-elle résisté à toutes les tentatives visant à mettre en avant ses révisions ultérieures, au point d’être décrite comme « l’une des idées les plus cognitivement contagieuses des sciences comportementales » ? Et ce, alors même que l’article originel de Maslow de 1943 ne contient pas le moindre diagramme, et encore moins une pyramide ou un triangle. Le phénomène persistant consistant à représenter sa théorie d’origine sous la forme schématique et impropre d’une pyramide a-t-il renforcé ce qui, bien qu’ayant constitué un jalon à l’époque, serait autrement aujourd’hui une théorie de la psychologie de la motivation tombée dans l’oubli ? Au vu de ce qui précède, nous trouvons-nous désormais dans une situation où l’on se souvient principalement de Maslow pour l’image d’une pyramide plutôt que pour sa contribution scientifique majeure à la psychologie humaniste de la motivation ?

Source : Traduction par Gemini Google.

 * * *

Abstract (Texte original en anglais)

Does Maslow’s original hierarchy of needs remain a valid motivational behavioural science theory, or is it redundant due to his and others’ later revisions and developments in motivational psychology? Why has his original humanistic theory of psychological development defied all attempts to be noted for their later revisions and been described as « one of the most cognitively contagious ideas in the behavioural sciences. »? Even though Maslow’s original 1943 paper does not contain a single diagram, let alone a pyramid or triangle. Has the persistent phenomenon of presenting his original theory diagrammatically from the misnomer of a pyramid reinforced what otherwise may have been a milestone at the time but would now otherwise be a long-forgotten theory of motivational psychology? In considering the above, do we now have a situation where Maslow is predominantly remembered for the image of a pyramid rather than a profound scientific contribution to humanistic motivational psychology?

Source : Social Science Research Network – SSRN.


ARTICLE ORIGINAL DE MASLOW

A Theory of Human Motivation – A. H. Maslow (1943)
Originally Published in Psychological Review, 50, 370-396.


LES PRINCIPAUX POINTS DE CET ARTICLE PAR L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE GEMINI GOOGLE

Ce document, rédigé par James Booth et intitulé « A Theory of Human Motivation, A. H. Maslow (1943) (Maslow’s Hierarchy of Needs) : A Perspective Review of Common Misconceptions and Notes on the Revisions », analyse la théorie des besoins d’Abraham Maslow ainsi que les idées reçues qui l’entourent.
Voici les points principaux développés dans le texte :

1. Le mythe de la « pyramide » de Maslow

  • Maslow n’a jamais dessiné de pyramide : Dans son article fondateur de 1943, il n’y a aucun schéma, triangle ou pyramide.
  • Origine du symbole : L’auteur s’appuie notamment sur les travaux de Bridgman et al. (2019) pour rappeler que la représentation sous forme de pyramide est apparue plus tard dans le domaine du management (notamment popularisée par Charles McDermid dans les années 1960 comme outil pour consultants).
  • Une fausse rigidité : La forme pyramidale donne l’impression trompeuse qu’un individu doit satisfaire un palier à 100 % avant de passer au suivant de manière purement linéaire et ascendante. Or, Maslow lui-même indiquait que sa hiérarchie était flexible et que les individus normaux sont souvent partiellement satisfaits et partiellement insatisfaits à plusieurs niveaux simultanément.

2. Les influences et limites de la théorie originelle

  • Origines sur des modèles animaux : Maslow a développé ses idées en partie à partir de l’observation de comportements chez les singes (choisissant l’eau avant la nourriture, ou la nourriture avant le jeu) et de la psychologie animale de son époque.
  • Limites de la transposition à l’humain : L’auteur souligne la complexité cognitive des êtres humains, capables de planifier, d’anticiper le futur et de hiérarchiser temporellement leurs besoins (par exemple, privilégier temporairement un besoin supérieur en sachant qu’un besoin primaire pourra être comblé plus tard).
  • Terminologie : Le texte rappelle que le terme d’« actualisation de soi » (self-actualisation), souvent imputé à Maslow, a d’abord été forgé par Kurt Goldstein.

3. La persistance académique et contemporaine

  • Malgré de nombreuses révisions ultérieures (par Maslow lui-même et par d’autres théoriciens), la version simplifiée de la pyramide reste profondément ancrée dans l’enseignement et le monde professionnel.
  • Le texte cite l’expression selon laquelle cette idée est l’une des plus « cognitivement contagieuses des sciences du comportement » (Kenrick et al.).
  • Beaucoup d’universitaires et de chercheurs contemporains (par exemple dans des études médicales ou managériales) continuent d’utiliser et d’enseigner ce modèle comme base ou référence sans toujours en vérifier les sources d’origine.

Conclusion de l’auteur

Bien que la théorie originale soit imparfaite, datée et trop souvent déformée par le raccourci visuel de la pyramide, elle conserve une forte valeur historique et fondamentale : elle sert encore de point de repère incontournable pour étudier l’évolution et les motivations humaines.


À LIRE AUSSI

Bridgman, Todd & Cummings, Stephen & Ballard, John. (2018). Who Built Maslow’s Pyramid? A History of the Creation of Management Studies’ Most Famous Symbol and Its Implications for Management Education. Academy of Management Learning and Education, The. 10.5465/amle.2017.0351.


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Article # 262 – Au-delà du « Bullshit Managérial » : Plaidoyer pour une réconciliation scientifique de l’Intelligence Émotionnelle

« J’ai lu le livre L’Intelligence émotionnelle de Daniel Goleman dès la parution de sa traduction française par les Éditions Robert Laffont en 1997. Il aura fallu moins d’un an pour que je constate l’exploitation odieuse du concept par une multitude d’intervenants dans différentes disciplines. Cette récupération à toutes les sauces au profit d’une psycho-pop prolifique et très contestable, ainsi que de l’ensemble du développement personnel, du milieu de l’éducation, du marketing et d’autres secteurs, a laissé dans mon esprit un goût très amer. Aujourd’hui, le concept fait l’objet de plusieurs critiques dites scientifiques. Évidemment, je me demande si ces critiques se fondent sur l’une ou l’autre des récupérations en vogue ou sur les sources livrées par Daniel Goleman dans son livre. Cet article tente d’y répondre. »

Le succès phénoménal rencontré par le concept d’« Intelligence Émotionnelle » (IE) depuis le milieu des années 1990 ne se dément pas. Pourtant, comme le rappelait récemment l’auteur Christophe Genoud sur LinkedIn, ce concept et son pendant métrologique, le Quotient Émotionnel (QE), subissent de vives contestations dans les cercles académiques, qualifiés par certains de « fumeux » ou de concepts « mal établis » et dénués de preuves empiriques quant à leurs prétendus effets sur nos comportements.

Face à cette confrontation entre le monde du management et la rigueur des laboratoires, une question s’impose : le livre séminal de Daniel Goleman n’était-il qu’une imposture publicitaire, ou le management moderne a-t-il simplement trahi la science d’origine ? Pour y répondre, il est nécessaire de dérouler une analyse méthodique, de l’architecture du cerveau jusqu’aux réalités du terrain.

1. L’ancrage neurobiologique : L’œuvre d’origine de Daniel Goleman

Contrairement aux accusations de superficialité, une lecture attentive de l’ouvrage de Daniel Goleman (1995) révèle une volonté constante de lier son propos aux avancées de la recherche en neurobiologie. Goleman écrit d’ailleurs :

« Si pendant la dernière décennie nous avons vu les nuages s’amonceler, nous avons aussi assisté à une floraison sans égal de travaux scientifiques sur les émotions. Grâce à des méthodes novatrices comme les nouvelles technologies de l’image (scanner, par exemple), nous pouvons entrevoir comment fonctionne le cerveau. »

Goleman, D. (1997). L’Intelligence émotionnelle : Comment transformer ses émotions en intelligence. Traduit de l’américain par Thierry Piélat. Paris, France : France Loisirs, p. 9. Œuvre originale publiée en 1995 sous le titre Emotional Intelligence.

L’auteur s’appuie notamment sur les recherches de Joseph LeDoux pour décrire l’architecture du cerveau émotionnel, démontrant de manière rigoureuse le rôle de l’amygdale. Goleman précise à ce sujet :

« L’amygdale nous fait réagir instantanément, tandis que le néocortex, plus lent, mais mieux informé, déploie un plan de réaction plus élaboré. […] Anatomiquement, le système qui gouverne les émotions peut agir indépendamment du néocortex »

Goleman, D. (1997). L’Intelligence émotionnelle : Comment transformer ses émotions en intelligence. Traduit de l’américain par Thierry Piélat. Paris, France : France Loisirs, p. 34-35).

L’idéal de Goleman n’est pas de substituer l’émotion à la raison, mais de briser le paradigme traditionnel pour proposer une harmonisation nécessaire : « Le paradigme antérieur avait pour idéal la raison libérée des émotions. Le nouveau paradigme nous enjoint d’harmoniser la tête et le cœur ».

Goleman, D. (1997). L’Intelligence émotionnelle : Comment transformer ses émotions en intelligence. Traduit de l’américain par Thierry Piélat. Paris, France : France Loisirs, p. 48).

2. Le malentendu psychométrique : Pourquoi les scientifiques parlent de « mythes »

Si la science des émotions compilée par Goleman s’appuie sur des réalités cliniques, pourquoi la psychométrie se montre-t-elle si sévère ? Le Dr Russell T. Warne, dans son ouvrage de référence In the Know (2020), classe l’idée que l’IE soit une capacité générale indispensable parmi les croyances populaires erronées. De même, les psychologues Matthews, Roberts et Zeidner (2004) qualifient le domaine de « Tour de Babel » conceptuelle. Ils écrivent textuellement :

« Stripped of scientific trappings, it remains plausible that EI is nothing but the latest in a long line of psychological fads. […] The range and scope of definitions that currently exist within the literature make inevitable comparisons between the science of EI and the allegory underlying the Tower of Babel ».

Matthews, G., Roberts, R. D., & Zeidner, M. (2004). Seven Myths About Emotional Intelligence. Psychological Inquiry, vol. 15, no. 3, p. 186.

C’est dans ce sillage que la docteure Marie-Ève Sens (2021) est venue tempérer les affirmations spectaculaires et non vérifiées issues du milieu des affaires. Elle écrit dans sa thèse de l’Université de Montréal :

« En 1998, Goleman affirmait même que 80% du succès au travail relevait de l’IÉ non du QI […]. Or, ce résultat n’a jamais été prouvé empiriquement ».

Sens, M.-È. (2021). Critiques scientifiques de la relation entre l’intelligence émotionnelle (IÉ) et le leadership transformationnel ainsi que du rôle de la formation dans la modification de l’IÉ des gestionnaires. Essai doctoral, Université de Montréal, p. 49-50)

Le problème réside dans l’agrégation de variables trop hétérogènes. Enfermer sous un même concept l’empathie, la persévérance et le tempérament se heurte à deux impasses méthodologiques majeures :

1. La redondance avec la personnalité :

Les tests d’IE par auto-évaluation (comme l’EQ-i de Bar-On) échouent au critère de validité divergente. L’étude de Matthews et ses collègues démontre que le concept se confond avec les modèles existants :

« These data suggest that the EQ-i is little more than a proxy measure of a composite of Big Five personality constructs, weighted most strongly toward low neuroticism ».

Matthews, G., Roberts, R. D., & Zeidner, M. (2004). Seven Myths About Emotional Intelligence. Psychological Inquiry, vol. 15, no. 3, p. 186.

De plus, ils rappellent que les corrélations avec l’intelligence réelle sont nulles.

Sur ce point, Marie-Ève Sens démontre que l’IE dite « mixte » se dissout en réalité dans le Facteur Général de la Personnalité (FGP) :

« Les traits de personnalité partagent une portion significative de leur variance et contribuent à produire le facteur général de la personnalité (FGP). […] van der Linden et al. (2017) démontrent que L’IÉ de l’approche mixte est fortement associée au FGP (r = 0,85). […] L’IÉ mixte ne serait donc pas une forme d’intelligence, mais plutôt un amalgame de diverses compétences socialement désirables ».

Sens, M.-È. (2021). Critiques scientifiques de la relation entre l’intelligence émotionnelle (IÉ) et le leadership transformationnel ainsi que du rôle de la formation dans la modification de l’IÉ des gestionnaires. Essai doctoral, Université de Montréal, p. 49-50).

2. Le piège du conformisme culturel :

Les tests d’IE basés sur la performance (comme le MSCEIT) utilisent une notation par consensus. Les scientifiques rappellent le biais majeur de cette méthode :

« Both expert and consensus beliefs could reflect conformity and goodness of fit rather than ability per se. […] Experts could indeed rate the beliefs and behaviors that are normative for Western culture as being more « intelligent » ».

Matthews, G., Roberts, R. D., & Zeidner, M. (2004). Seven Myths About Emotional Intelligence. Psychological Inquiry, vol. 15, no. 3, p. 186.

3. Les limites empiriques : Quand l’IE s’avère contre-productive

Cette critique de l’IE globale trouve un écho retentissant dans les analyses de la psychologie quantitative moderne, qui mettent en lumière les véritables limites de ce concept lorsqu’il est surprivilégié au détriment de l’intelligence cognitive générale. L’expert en sciences comportementales Emeric Kubiak souligne à cet effet :

« Alors que l’impact de l’intelligence générale sur la réussite semble consistant, allant jusqu’à prédire 25% de la performance future d’un collaborateur, celui de l’intelligence émotionnelle est plus contrasté […]. Les travaux de recherche de Stéphane Côté et Christopher Miners […] ont ainsi montré que la force du lien entre l’intelligence émotionnelle and la performance d’un individu décroit quand les capacités cognitives de celui-ci augmentent ».

Kubiak, E. (2021, 1er avril). « Arrêtez de tout miser sur l’intelligence émotionnelle ». Harvard Business Review France. Initialement publié le 17 juillet 2020.

En réalité, l’IE ne sert de mécanisme de compensation que pour les profils en deçà de la moyenne cognitive, mais elle n’explique plus la réussite au-delà. Poussé à l’excès, un haut niveau d’IE peut même nuire aux organisations en bridant l’innovation. Kubiak rapporte les conclusions de Tomas Chamorro-Premuzic :

« […] les individus avec une forte intelligence émotionnelle peuvent tomber dans certains travers. Ils auraient tendance à être moins créatifs et innovants, pourraient avoir des difficultés à donner ou à recevoir du feed-back négatif, seraient moins enclins à prendre des décisions impopulaires ou à prendre des risques »

Kubiak, E. (2021, 1er avril). « Arrêtez de tout miser sur l’intelligence émotionnelle ». Harvard Business Review France. Initialement publié le 17 juillet 2020.

C’est ce qui explique le faible pouvoir prédictif de l’IE sur les styles de management complexes comme le Leadership Transformationnel (LT). L’analyse de Marie-Ève Sens invalide les prétentions des consultants RH :

« L’analyse révèle que l’apport de l’IÉ dans la manifestation du LT est faible à la lumière des limites conceptuelles et méthodologiques des études sur l’IÉ. […] La validité incrémentielle des mesures de l’approche mixte d’IÉ est nulle à la lumière du contrôle statistique des construits associés aux connaissances, aptitudes, habiletés et autres caractéristiques ».

Sens, M.-È. (2021). Critiques scientifiques de la relation entre l’intelligence émotionnelle (IÉ) et le leadership transformationnel ainsi que du rôle de la formation dans la modification de l’IÉ des gestionnaires. Essai doctoral, Université de Montréal, p. 49-50).

De fait, la performance d’une équipe en milieu disruptif dépend avant tout de l’intelligence cognitive générale et de traits stables. Les équipes à haute capacité cognitive s’adaptent mieux aux changements (à hauteur de 37% selon Jeffery LePine). De plus, comme le rappelle Sens, les facteurs classiques de la personnalité demeurent de bien meilleurs prédicteurs du leadership : après l’extraversion ($\rho = 0,31$), c’est le facteur de la conscience professionnelle ($\rho = 0,28$) qui enregistre la corrélation positive la plus prononcée avec le rendement des gestionnaires, rendant l’IE mixte superflue.

4. La dérive du terrain : Le triomphe des « hochets » managériaux

C’est précisément dans ce fossé — entre une neurobiologie indiscutable et l’incapacité de la science à standardiser mathématiquement une « intelligence » émotionnelle — que le monde du management de masse s’est engouffré.

Dans Il y a du bullshit dans mes décisions (2026), Christophe Genoud dénonce la prolifération de ce qu’il nomme les « hochets décisionnels ». Il écrit dans son introduction :

« La littérature et la pratique contemporaines du management ont une fâcheuse tendance à dévaloriser l’acte de prendre une décision. […] Le hochet décisionnel ressemble à un outil d’aide à la décision, mais il n’en a ni la fiabilité ni la robustesse (« effet Canada Dry ») ; il donne le sentiment d’avoir bien décidé en confortant l’usager dans l’illusion d’avoir fait le meilleur choix (« effet doudou ») »

Genoud, C. (2026). Il y a du bullshit dans mes décisions. Biais cognitifs, neurosciences, rationalité : comment prenons-nous nos décisions au travail ?. Paris, France : Vuibert, p. 11-15).

Le témoignage de Khadija Levain-Chavanon dans HR Today (2024) illustre cette dérive théâtrale. Elle y décrit l’utilisation en entreprise d’un tableau blanc interactif :

« J’ai également décidé de créer un « mood board » qui serait non seulement un outil d’entrée à nos réunions quotidiennes mais aussi un outil « de suivi ». Ce mood board était un simple tableau blanc sur lequel était entreposé différents « magnets » de leurs avatars personnalisés, d’émotions primaires, de météos et de besoins. […] Si l’émotion était très forte, il y avait également un buzzer »

Levain-Chavanon, K. (2024, 1er février). « Travailler dans les ressources humaines n’est pas de tout repos ». HR Today, p. 1).

L’exercice, bien qu’animé d’une intention positive, privilégie le contrôle social et l’infantilisation au travail au détriment de l’écoute. L’obligation d’exposer quotidiennement sa vulnérabilité devant ses pairs instrumentalise la conscience de soi au profit exclusif de la performance collective. Le recours à des qualificatifs dévalorisants comme « l’illettrisme émotionnel » sert à stigmatiser le salarié qui peine à plier son intériorité à l’exercice, transformant un outil d’émancipation personnelle en une injonction managériale.

5. La réconciliation par la recherche : Les « compétences émotionnelles » ciblées

Faut-il pour autant rejeter les émotions du monde professionnel ? Assurément non. La recherche contemporaine, à l’image de l’étude menée par les professeurs Philippe Gay et Philippe A. Genoud (2020) auprès d’enseignants du primaire, démontre que lorsqu’on abandonne le mot-valise d’« intelligence émotionnelle » pour manipuler des compétences émotionnelles spécifiques, la science retrouve ses droits et son efficacité.

En s’appuyant sur des protocoles rigoureux (le modèle de Brasseur), ces chercheurs ont prouvé que les compétences intrapersonnelles jouent un rôle de premier plan :

« Les résultats obtenus […] montrent que chacune des compétences émotionnelles corrèle significativement (de manière faible à modérée) avec une ou plusieurs des dimensions du burnout. Les analyses de régressions précisent : 1) que sont essentiellement de meilleures compétences intrapersonnelles (en particulier la compréhension de ses propres émotions) qui sont associées à de plus faibles niveaux de burnout sur les dimensions de dépersonnalisation et de réduction d’accomplissement personnel »

Gay, P., & Genoud, P. A. (2020). Quelles compétences émotionnelles protègent des différentes dimensions du burnout chez les enseignants du primaire ? Recherches en éducation, n° 41, p. 74).

Ces travaux plaident pour le développement de véritables « béquilles de formation » académiques et modestes. Bien que la psychométrie récuse l’IE globale pour la sélection, l’apport de la formation est quant à lui validé pour le développement intérieur des leaders, comme le synthétise Marie-Ève Sens :

« L’analyse révèle que l’on peut améliorer les scores d’IÉ grâce à la formation, et ce, peu importe l’approche d’IÉ employée. L’essai recommande aux praticiens d’utiliser essentiellement les mesures l’IÉ dans un contexte d’introspection et de développement professionnel des leaders plutôt qu’en sélection. […] Pour le moment, il ne semble pas prudent qu’un gestionnaire soit sélectionné sur la base de son IÉ »

Sens, M.-È. (2021). Critiques scientifiques de la relation entre l’intelligence émotionnelle (IÉ) et le leadership transformationnel ainsi que du rôle de la formation dans la modification de l’IÉ des gestionnaires. Essai doctoral, Université de Montréal, p. i, 57).

Conclusion : Pour un rationalisme raisonnable

L’analyse de ce débat nous invite à adopter une posture de rationalisme modéré. Les critiques formulées par Christophe Genoud, Russell T. Warne, Emeric Kubiak ou Marie-Ève Sens sont salutaires : elles démasquent le commerce des hochets pseudo-scientifiques et les risques d’une obsession managériale qui, en cherchant à formater des profils stables, finit par inhiber la créativité et la capacité d’adaptation face aux disruptions réelles du marché.

Pour autant, l’œuvre d’origine de Daniel Goleman reste une boussole précieuse. Ce qui est proprement aberrant d’un point de vue managérial, c’est l’erreur de privilégier l’intelligence émotionnelle à l’intelligence cognitive générale dans l’espoir de recruter des leaders miraculeux. Ce qui demeure scientifiquement valide, c’est la réalité neurobiologique des émotions et l’utilité clinique d’un développement ciblé de nos compétences émotionnelles spécifiques à des fins d’introspection, pour naviguer avec intégrité dans la complexité des organisations humaines.


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